随着全球产业链深度整合与区域化趋势增强，国际化已深度渗透中国各核心产业领域。“2026年，中国企业将迈入全球化运营的出海新阶段。”罗兰贝格合伙人周梦茜表示，要实现从规模化出海到高质量全球化这一台阶式跨越，中国企业需重点把握以下六大关键要素。

其一，充分发挥核心战略优势的资源禀赋。当前，中国企业的国际化布局主要依托成本等多重核心优势实现突破，但随着国际化布局的深化以及本地化运营的落地，如何进一步释放并放大这类资源禀赋的价值，是企业需首要思考的核心问题。

中国企业的全球化竞争根基，源于人才、效率、供应链、成本等核心优势，国际化的关键在于将这类本土禀赋有效输出、落地海外，实现优势的跨区域转化与放大。中国深厚的工程师资源储备不仅支撑本土产业发展，也在一定程度上输出到海外。管理人才红利的沉淀与发挥同样关键，中国企业已培养出一批具备海外运营能力的本土管理队伍，正成为企业全球化的核心竞争力。在效率优势层面，如何将“中国速度”与海外本地化团队深度融合，通过高效协同形成运营合力，是企业需要重点探索的方向。在供应链维度上，汽车等复杂产业链行业出海时，需将国内积淀的供应链成本优势与韧性能力同步输出，推动供应链协同出海，实现全价值链的高效配合与效率优化。成本优势仍是中企国际化的重要竞争力，需将成本管控能力的价值在海外市场持续落地。

其二，高效整合并利用全球优质资源。伴随中国企业出海目的地持续拓展、覆盖范围不断扩大，涉及的时区、语言等维度的多样性显著提升，如何更集约地盘活全球资源，借力海外研发高地、区域成本洼地等优质要素实现发展，是企业面临的重要课题。

头部企业的全球化实践显示，在全球布局的基础上，依托不同区域的资源禀赋设置专业化能力中心，通过集约化资源配置更高效地覆盖不同国别区域在全价值链上的多元化需求，可实现全球资源的精准匹配与高效利用。

其三，因地制宜打造产品与服务体系。中国超大规模市场能够承接更多差异化的产品体系，而全球不同区域市场存在显著的宗教文化差异，对产品和服务的需求也各有不同，如何精准满足各区域市场大小不一、需求各异的个性化诉求，亟待各行业深入探索。

在汽车行业，头部企业的全球大单品可占据较高市场份额。有鉴于此，中国企业的研发布局从起步阶段便应树立全球产品思维，打造适配全球市场的核心产品，同时兼顾区域市场差异，针对重点海外区域的消费需求、使用场景，开发定制化产品与服务，实现“全球通用+区域定制”的双向布局。

其四，构建行业领先且全域统一的标准化体系。企业出海的深化必然要求更多本地化运营。在此过程中，中国制造业成熟的流程与生产体系如何在海外不同市场，尤其是在工人教育水平、薪资标准存在差异的背景下落地成标准化管理模式，是企业需要破解的关键难题。

打造全球适用的标准化管理体系，核心要把握“顶层统一、区域落地”的原则。实践中被验证行之有效的模式是：由企业总部统一设定顶层框架与核心规则，确保全球运营的底层逻辑一致；在区域执行层面，结合当地监管要求、企业区域运营能力、市场特色进行二次标准开发，实现标准化体系的区域化适配。针对海外并购的企业与区域，需将总部核心管理体系与当地原有管理模式深度融合，推动总部统一规则的本土化落地，避免“一刀切”式的管理移植。

其五，建立分区域的差异化管控模式。一方面，要适配海外不同区域的管理特性与属地要求；另一方面，需明确全价值链出海过程中，企业在不同地区的管控深度与边界设置，实现管控效率与本地化适配的平衡。

海外管控模式设计的核心是结合区域市场特征作科学职能划分，明确总部与区域端的权责边界：总部聚焦需要资源配套的核心战略决策事项，实施集中统筹管理；将需依托本地市场理解、快速响应市场的运营决策权限下放至海外团队，赋予其充分的运营灵活性，打造“总部定战略、区域抓执行”的高效管控格局。

其六，打造对市场变化的快速响应能力。当前，全球市场竞争日趋激烈，中国企业在出海的过程中，如何敏锐捕捉市场需求变化，构建高效的响应机制并快速落地执行，成为保障海外布局稳步推进的重要支撑。

实现市场变化的快速响应，需通过“实体落地+机制配套”推进：一方面推动核心人才出海，在海外设立具备端到端运营能力的实体，赋予其市场洞察、需求研判及自主决策权限，打造直面市场的前沿决策阵地；另一方面总部完善境外实体管控与协同规则，以规范化协同实现海外实体高效决策与总部全局把控的有机联动，保障企业全球运营的精细化管理。